從很多跨國公司高管的職責來看，他們更多扮演的其實是執(zhí)行者和“守夜人”的角色，他們的業(yè)績取得，更多的不是他個人有多厲害，而是所在的企業(yè)本身很強大。對這個問題的錯誤認識，會不恰當地放大空降高管本人的作用、能力和價值。
 

 那些想實現轉型、升級的企業(yè)，如果想在快速發(fā)展的同時實現轉型、升級的目標，單純依靠內部人才的培育很難實現自己的宏愿，“空降高管”就成為其發(fā)展的必然選擇。

如果仔細觀察國內企業(yè)界那些空降高管“硬著陸”的案例，我們就會發(fā)現，在空降前的“相親”階段，無論是企業(yè)、企業(yè)家本人，還是空降高管，容易犯的一個共同的毛病就是被一個小小的感性細節(jié)打動，從而最后做出加盟的決定。其實，在這個環(huán)節(jié)中，有些關鍵的問題必須被雙方慎重思考、小心求證，這樣做出的決策才會是一個代價最小、最可能被有效實現的決策。

例如，空降高管是不是真的具有企業(yè)期望的“頂級管理經驗”？企業(yè)所看重的空降高管們的能力、經驗和特質，哪些是他們自身具備的，并且具有一定的普適性，可以在不同環(huán)境下有效運用，哪些是由其此前服務的組織環(huán)境或企業(yè)管理機制決定的？也就是說，要準確識別清楚，哪些業(yè)績的獲得是靠個人能力，哪些業(yè)績的獲得是靠組織的環(huán)境、平臺和特定的團隊才取得的。此外，空降高管們如果想要有效發(fā)揮作用，需要具備哪些基本的前提條件？這些條件哪些在空降企業(yè)中已經具備了，哪些還沒有？如果沒有具備，需要花多長的時間、克服哪些困難、付出哪些代價才能具備？

之所以需要空降企業(yè)和空降高管認真地思考這些問題，是因為在這個階段最容易犯這樣的錯誤：用人企業(yè)“病急亂投醫(yī)”、“求賢若渴”，而空降高管又被富有煽動力的企業(yè)家鼓動起來，“激情澎湃”。雙方都很少理性地分析、求證彼此的真正關切、匹配度與可行性。而甄別與求證的代價越小，執(zhí)行和落地的代價就會越大；不能有效甄別哪些成績是真正由于空降高管本人的能力帶來的、哪些能力是由于他以前所在組織本身的強大帶來的。以筆者所了解的很多跨國公司高管的職責來看，他們更多扮演的其實是執(zhí)行者和“守夜人”的角色，他們的業(yè)績取得，更多的不是他個人有多厲害，而是所在的企業(yè)本身很強大。對這個問題的錯誤認識，會不恰當地放大空降高管本人的作用、能力和價值。

而且，做職業(yè)經理人的經驗、素質，做副手的經驗、素質，與做企業(yè)家或一把手所要求的素質是有非常大的差異。如果沒有認識到高管作用的發(fā)揮需要與之相配的運營管理體系、組織文化、員工隊伍的支持，僅僅寄希望于通過引進一些“高人”就能讓企業(yè)脫胎換骨，也是危險的。

事實上，如果想讓空降高管能夠在新企業(yè)成功實現軟著陸，并且做出優(yōu)異的成績，除了空降前后的過程管理之外，還特別需要空降企業(yè)的老板和空降高管本人做出一些關鍵的自我管理。

對空降企業(yè)老板來說，核心要求有兩條。一個是要“懂企業(yè)”。要知道企業(yè)運營管理和發(fā)展、壯大、轉型的核心規(guī)律是什么？要知道企業(yè)的階段性需求和主要矛盾是什么？要知道企業(yè)的文化、制度機制、人員、架構這些決定企業(yè)運營成敗的核心要素之間是怎么相互影響、相互作用的，規(guī)律是什么，如何管理和駕馭？另一個是要“懂人”。要懂得什么樣的事情需要什么樣的人？要懂得什么樣的人適合在什么樣的環(huán)境下做什么樣的事？要懂得不同的人面對同一種變化時候，心里到底會怎么想，核心訴求和關切是什么？要知道人在什么時候會發(fā)生變化，會如何發(fā)生變化？等等。

而對空降高管來說，除了像空降企業(yè)的老板一樣要“懂人”之外，最關鍵的一條是要準確地認識和定位自己。知道如何去適應、融入新環(huán)境。

空降高管軟著陸，實際上就是一次核心高管人員的招聘、選拔、使用、評價的“人力資源管理”；是一次組織管理制度、體系、文化的調整、改進和完善的“組織變革管理”；是一次需要企業(yè)老板、空降高管、企業(yè)原高管/創(chuàng)業(yè)元老、企業(yè)員工重新進行自我發(fā)展、自我定位、自我轉變的“員工/管理者的自我管理”……“管理”，才是空降高管軟著陸的真正主題。

因此，正確地認識企業(yè)、認識企業(yè)的運營、認識企業(yè)中的人，并對其中的各要素，對整個過程的各環(huán)節(jié)進行精心的、投入的、有效的管理，空降高管才會真正成為促進企業(yè)成長、發(fā)展、轉型的生命新動力。