步驟/方法
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績效管理是人力資源部的工作
很多企業(yè)的高管都認為績效管理是人力資源部的事情，由人力資源部來做是天經(jīng)地義的。這實際是對績效管理中角色分配上的認識誤區(qū)。對于績效管理這項系統(tǒng)性的工程而言，單靠人力資源部是無法承受其責任之重的?？v觀任何一個績效管理成功實施的企業(yè)，實際上都是公司高管、直線經(jīng)理、人力資源部以及員工各司其職、相互配合的典范。
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績效管理就是績效考核
很多企業(yè)談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎考核與指標的量化就是績效管理的全部內容，似乎做了指標的量化就做了考核，做了考核就是做了績效管理。但實際上，績效考核只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)而已。單單盯住績效考核，而不顧及績效管理無異于"一葉障目，不見泰山".一個科學的成熟的績效管理體系應當包括"績效計劃的制定（P）、績效的執(zhí)行（E）、績效的評估（A）、以及績效的持續(xù)改進（K）?？冃в媱澲饕ㄆ髽I(yè)內部各層級業(yè)績目標的設定和各層級業(yè)績合同的簽署；績效執(zhí)行主要強調管理者應當加強對員工績效實施過程的監(jiān)控、指導和幫助，以確保過程沒有偏離既定的軌道；績效評估包括年中評估和年終評估，不僅應旗幟鮮明地及時肯定和贊揚員工的成績和貢獻，還應幫助員工改善提升其不足之處。績效持續(xù)改善不僅僅獎功罰過，還應將績效結果和培訓、晉升等加以有效鏈接，以更好地幫助下屬在來年茁壯成長。
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績效管理就是考核KPI指標
很多企業(yè)在實施績效考核管理過程中，往往把很大一部分精力甚至全部精力花費在了如何尋找、設置和分解KPI（關鍵業(yè)績指標）上面。實際上，這是一種"以偏概全"思想和行為的體現(xiàn)。無論是對組織（業(yè)務板塊或者職能部門）還是對員工的業(yè)績考核，僅僅依據(jù)KPI都是不完全的。一般而言，對于業(yè)務板塊和職能部門的考核，應當涵蓋KPI和工作任務指標（Goal Setting），工作任務指標由公司或者業(yè)務板塊或者職能部門的年度工作重點衍生而出。前者側重定量考核，后者側重定性考核。而對于員工的考核，除了上述所講的KPI和工作任務指標之外，有的還包括能力素質指標（Competence Model），也就是基于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃要求的組織核心能力所派生出來的種種能力指標。
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績效的執(zhí)行是員工的事情
很多直線經(jīng)理往往認為員工的績效是員工個人的事情，管理者的職責就是到了期末對員工績效進行考核。實際上，員工在績效管理過程中不應當孤獨地上演"獨角戲",他們個人績效目標的實現(xiàn)需要員工及其直線經(jīng)理雙方的共同努力。因此，直線經(jīng)理和員工首先應當建立"業(yè)績合作伙伴"的新型關系，在整個績效管理的全過程中保持密切的溝通，唯有如此，直線經(jīng)理才能對員工的績效執(zhí)行情況了然于胸，才不至于成為"事后諸葛亮".其次，直線經(jīng)理應當充分扮演好"績效輔導員"的重要角色，應當成為員工績效執(zhí)行情況的"保健醫(yī)生",應當提前設定員工的績效執(zhí)行預警系統(tǒng)，對影響員工績效目標順利達成的關鍵因素進行跟蹤和分析，一旦發(fā)現(xiàn)異常情況，就要及時給予提醒和糾偏，及時給予針對性的治療。當然，績效輔導不應當僅僅針對下屬前段工作中存在的問題進行解析，修正績效目標和計劃，還應當通過褒獎員工可取之處和進步成果，進一步增強他們達標的動力。
