生命在于運(yùn)動(dòng)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、企業(yè)機(jī)制等已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，這時(shí)，如果企業(yè)不愿改變現(xiàn)狀，只會(huì)開始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。

步驟/方法

1. 一、防止企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上出現(xiàn)失誤 　　    

   每個(gè)企業(yè)在發(fā)展過程中，或多或少都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，寶慶集團(tuán)也不例外。企業(yè)的成功與否，取決于戰(zhàn)略的成功與否。正確的戰(zhàn)略，會(huì)促使企業(yè)的發(fā)展，而錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，則很有可能導(dǎo)致企業(yè)的失敗。從古至今，從洋到中，無不重視戰(zhàn)略，《孫子兵法》始為“計(jì)”，三國(guó)爭(zhēng)雄，成于“謀”；現(xiàn)代企業(yè)，古為今用，洋為中用，幾乎百分之百的成功企業(yè)，都將“戰(zhàn)略”放在第一位。如何防止企業(yè)在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上的失誤，我想，主要應(yīng)防止出現(xiàn)對(duì)下失誤：1、防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)盲目多元化。2、防止企業(yè)經(jīng)營(yíng)太單一化。3、防止企業(yè)擴(kuò)張過快，致使其他各方面跟不上企業(yè)的快速擴(kuò)張需要。

2. 二、 防止資金出現(xiàn)危機(jī) 　　   

     企業(yè)的失敗，導(dǎo)火線都只有一條：企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。導(dǎo)致資金頸瓶現(xiàn)象的原因，則具有綜合性，復(fù)雜性。集團(tuán)如何保證長(zhǎng)遠(yuǎn)快速發(fā)展，我認(rèn)為：資金是關(guān)鍵因素之一，企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機(jī)。

3. 三、 防止企業(yè)管理機(jī)制跟不上企業(yè)的發(fā)展 　　    

   無論是國(guó)外的企業(yè)，還是中國(guó)的企業(yè)，尤其是中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，一般都有兩個(gè)過渡期：一為企業(yè)權(quán)力交接過渡期，一為企業(yè)發(fā)展過渡期。這兩個(gè)過渡期，都是企業(yè)的敏感期與危險(xiǎn)期。

4. 四、 防止企業(yè)文化跟不上企業(yè)的發(fā)展

   　     企業(yè)由資本原始積累期向管理機(jī)制階段發(fā)展的時(shí)候，會(huì)初步形成企業(yè)文化的概念。這時(shí)，企業(yè)大多員工對(duì)企業(yè)文化都有一種表面的認(rèn)識(shí)，或者是道聽途說的認(rèn)識(shí)，但并不能理解企業(yè)文化的真正內(nèi)涵，知其一而不知其二，只知有用，并不知到底如何用之。企業(yè)文化，是管理的更高層次，它以企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的個(gè)人經(jīng)營(yíng)思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營(yíng)思想、倫理道理、社會(huì)價(jià)值、價(jià)值觀念、營(yíng)銷體系等系列，決定著企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識(shí)的確立及灌輸企業(yè)文化。

5. 五、 防止人才跟不上企業(yè)的發(fā)展

6. 六、 防止信息、技術(shù)跟不上時(shí)代發(fā)展的變化需要

7. 七、 防止企業(yè)在發(fā)展過程中不愿改變現(xiàn)狀 　　  

      許多創(chuàng)業(yè)者因把握住難得的一次兩次機(jī)會(huì)，把企業(yè)擴(kuò)大，使其初具規(guī)模。當(dāng)時(shí)的成功經(jīng)驗(yàn)，影響其一生，成為決策者以后的決策依據(jù)，大多決策、經(jīng)營(yíng)模式、管理模式等都一成不變。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在不斷變化，信息、技術(shù)、消費(fèi)觀念等也在不斷變化。不進(jìn)則退，生命在于運(yùn)動(dòng)，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，在于不斷推陳出新。企業(yè)發(fā)展到一定的程度后，原有的經(jīng)營(yíng)模式、管理體制、企業(yè)機(jī)制等已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展需要，這時(shí)，如果企業(yè)不愿改變現(xiàn)狀，只會(huì)開始衰敗，甚至破產(chǎn)、倒閉。

8. 八、 防止惡性競(jìng)爭(zhēng) 　　

        許多企業(yè)人士都認(rèn)為：一定要戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。其實(shí)，這是一種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)。企業(yè)實(shí)現(xiàn)雙贏，才是企業(yè)制勝的法寶。如果一定要拼個(gè)你死我活，那樣只會(huì)造成惡性競(jìng)爭(zhēng)，大傷公司元?dú)?，人、?cái)、物都將受到嚴(yán)重挫傷。公司在其他地方做房地產(chǎn)項(xiàng)目時(shí)，最好選擇在當(dāng)?shù)鼐哂袡?quán)威性、唯一性的項(xiàng)目，以便將風(fēng)險(xiǎn)降低到最低程度。

9. 九、 防止內(nèi)部失控 　　

        企業(yè)做大之后，人數(shù)將大大增加，企業(yè)也將更加復(fù)雜，各種各樣的問題也將產(chǎn)生。企業(yè)做大之后，一旦業(yè)務(wù)跨省、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，因最高決策者精力有限，不可能面面俱到，往往顧到了這里，顧不了那邊，最容易出現(xiàn)的問題是內(nèi)部失控。內(nèi)部失控的最大危害有：資金管理失控，人員管理失控，這些失控現(xiàn)象，都能導(dǎo)致企業(yè)的倒閉、破產(chǎn)。內(nèi)部失控，導(dǎo)致企業(yè)衰敗、倒閉、破產(chǎn)的例子大有所在：資金管理失控的典型有鄭州亞細(xì)亞集團(tuán)。亞細(xì)亞集團(tuán)為九十年代中國(guó)較大的連鎖超市集團(tuán)，由于不注重加強(qiáng)內(nèi)部控制，結(jié)果導(dǎo)致北京、上海、深圳、廣州的商場(chǎng)管理失控，資金漏洞較大，本來只要一百元就能做得了的事情，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)硬要提幾百甚至幾千元，經(jīng)營(yíng)成本大幅度攀升，一年的管理成本便要幾億元，而企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)只有幾億元，短短一年多時(shí)間，亞細(xì)亞集團(tuán)嚴(yán)重虧損，致使倒閉。 　

10. 十、注重企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育 　　 

       任何企業(yè)的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，從表面上來看，是人才的競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展，但從實(shí)質(zhì)上來看，是一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，不是單純技術(shù)方面的競(jìng)爭(zhēng)力，也不是企業(yè)單純資金上的優(yōu)勢(shì)，而是集企業(yè)經(jīng)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)理念、企業(yè)機(jī)制、人才機(jī)制、企業(yè)勢(shì)力、企業(yè)文化、核心技術(shù)等為一體的系列整合。企業(yè)要發(fā)展，繼續(xù)做大做強(qiáng)，就得從各個(gè)方面入手，不斷改革，不斷創(chuàng)新，不斷克服矛盾，在矛盾中前進(jìn)，在改革中進(jìn)步。